另一方面，大家居、一站式购物也让泛家装企业开始思考如何打通建材、家具以及软装等环节，为消费者带来更好的体验。
让我们先来明白一个概念，什么是供应链?
它是指围绕核心企业，从采购原材料、制成中间产品到最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，从而将供应商、制造商、分销商和最终用户连成一个整体的功能网链结构。
从定义中可以看出，它包含从上游材料到制造以及销售终端的一系列经济链条。
上下游现状：采购与被采购
对大部分家居企业来说，向下对渠道分销商的管理日渐成熟，而向上对供应商的管理还停留在初级阶段。
互联网家装
下游生产企业与上游供应商之间，更多是“采购与被采购”的关系，而极少有泛家装企业主动管理上游供应链，并获得供应链中的价值增值部分。
当一些泛家装企业被询问是否有针对上游供应商的管理或协同方案时，答案大多有这几种：我们的规模还比较小，现货现结，谈不上管理供应链;我们有供应商，但限于供货管理，产品开发不需要他们参与;甚至还有的企业和供应商关系并不好，彼此缺乏信任，当然也少不了“店大欺客”或“客大欺店”的情形。
松散原因：从没真正掌握产业链主动权
为何我们的家居企业与上游供应商的关系如此松散?
原因是多方面的。不可否认的是，许多上游供应商多年来一直以“低价”为核心优势，缺少对产品和市场消费习惯的研究，自然无法与企业进行深度协同。例如，许多家具厂款式老旧，或跟风模仿流行款式，少有系统考虑整体装修搭配效果。
另一方面，对大部分家居企业来说，其生产需要的原材料种类有限，产品系列和种类也不多，根据终端客户(或经销商)的需求订单供货就可以。因而对泛家装企业来说，营销至关重要，甚至决定了企业的生死，上游的供货效率或配合度能达到基本要求就可以。
而即便是这样的要求，也可能因为沟通的不顺畅或信任的缺乏，带来上下游之间的摩擦。面对激烈的市场竞争，要么上游承担沉重的垫资成本，要么下游承担潜在的产品和售后成本。
或许从根本上说，家居企业从没有真正掌握过完整的产业链主动权，因为从未直接面对终端消费者，也就难以做到从消费体验的角度来 改善整个供应链的效率。
目前，大多数传统装企主要供应链合作模式有厂家集采、进场自卖、代购模式、集采半包模式。
不完善的供应链到底导致了什么问题呢？
所见≠所得
设计上做不到所见即所得，跟装修公司的供应链整合能力有着直接关系。在供应链体系里根本没有定制家具，设计师只能上网找一些定制家具的效果图，强行加入设计图中。但是，很多装修公司规模不大，一来是没有足够的成本去整合多品类供应链，二来是没有足够的订单量做谈价资本，拿到更低的单个品类材料采购价。
供应链沉淀成本高
装修行业的价值链很长，每个环节都要沉淀10%—20%的成本，其中供应链的沉淀成本是最高的。一般从厂家出货会经过省级总代、分销商层层加价，比如灯具新品花色出厂后价格翻十倍，再打八折卖，加上不好卖的老款，平均算下来，基本是翻3倍。
影响企业做大
在供应链上由于单个城市的合同量少，家装公司一般只是跟当地的材料商合作拿货。
装修公司的区域服务性，使得这些小装修公司在整合供应链的能力上非常有限。业务区域覆盖小，订单产量上不去，在当地的材料采购上就难有议价权。所以在北京建立起来的供应链体系很难成功复制到山西本地，就是这个道理。
“厂家——多级经销商——装修公司”是很传统的B2B模式，在信息相对闭塞的年头，从省到市到镇层层设立经销商，很好地解决了厂家跟装修公司脱节的问题。厂家能卖货，经销商能赚钱，装修公司能盈利，业主也能顺利装修，可能四方共赢。
但是，家装行业发展至今，装修公司数量多达30万+家，产品和服务陷入严重同质化，竞争手段主要靠价格战，人力、场地、营销、材料等成本持续上涨，装修公司压力山大。曾经扮演媒婆穿针引线的层层经销商，慢慢变成了装修公司的负担。
在如今的信息化发展时代，各行各业的信息壁垒已经被打破，去中介化逐渐成为企业降低成本的重要手段。很多装企迟迟没有发展起来，就是受限于供应链。一来是没有足够的成本去整合多品类供应链，二来是没有足够的订单量做谈价资本，拿到更低的单个品类材料采购价。
然而如今情况大为不同。
S2b2c模式爆发，F2c供应链成为现实
在S2b2c模式中，S扮演赋能平台的角色，向万级或10万级别的作为b的装修公司输出服务能力，让作为b的装修公司可以轻松为c（装修业主）提供装修服务。
所以，作为赋能平台的S，赋能内容总的来说是让装修公司轻松转型做整装+全屋定制，往细了说包括全品类一线品牌的供应链整合、提供智能化信息化的多工地管理系统、提供所见即所得的整装设计系统等等。因为赋能内容的全面和专业，比起传统的只提供某类建材的建材总代理/总经销商，赋能平台更能聚集全国各地的中小型装修公司。
因为赋能平台聚合了全国各地的中小型装修公司，实现了大规模集中式采购，而且每天的日订单远高于传统的建材商总经销商，材料商自然更愿意跟赋能平台建立合作，直接以工厂价出售。